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出现在宏胜集团片区工作会议现场。这是她向娃哈哈集团辞去法定代表人、董事、董事长等相关职务48天之后的首次公开亮相，不过这一次，她不再是娃哈哈的掌舵者，而是以“宏胜集团总裁”的身份主持会议。官方通稿显示，她对集团在生产经营、技术创新、安全管理等方面取得的阶段性成果进行复盘，并对2026年重点工作作出部署。一切看似照常，但站在她身后的权力结构，已经悄然发生了改变。
41天前，她主动辞去娃哈哈相关职位，具体原因尚不清晰，但是外界普遍分析原因为“娃哈哈商标使用不合规”是重要影响因素。随后，宗馥莉通过她实控的宏胜集团，试图以“娃小宗”这个新品牌开辟第二战场。然而，这场代号为“自主创业”的试验很快遭遇现实反噬：据新闻媒体报道：经销商不买账，渠道保证金难以回款，新品牌信任度不高。短短一个多月后，她重新出现了，只不过，不再谈“娃小宗”，而是继续操盘“娃哈哈”。
她没有以原来的方式回来，但她从未真正离开。她收起了董事长的头衔，却依然控制着产线、渠道、营销、人力这些最关键的经营命脉。她绕开了商标和股东架构的拉锯战，却用宏胜集团的身份和运营实力重新拿回话语权。
宗馥莉的第一次“退出”，不是仓皇撤退，而是她站在旧体制面前选择主动抽身。她想改变的是一个三十年来没有被撼动过的公司结构，而不是某项管理细节。与其说她是在“请辞”，不如说她是在明确表达：在当前架构下，她玩不转这盘棋，也不愿再继续下注。
表面上看，宗馥莉是娃哈哈集团第二大股东，继承了父亲宗庆后留下的29.4%股份，仅次于杭州上城区国资委持股46%。但真实的情况远比数字复杂——娃哈哈的股权结构还包括一个非常“沉默却关键”的第三极：数千名员工合计持股占据24.6%。这在某种程度上预示着，在任何涉及公司重大资产变更、比如“商标转让”这样的议题上，她不具备任何单方决定权，甚至连否决权都没有。
2024年2月，宗馥莉尝试将387件“娃哈哈”商标从娃哈哈集团转移至她控股51%股权的杭州娃哈哈食品有限公司，但国资方发现后果断阻止。而员工层面也开始有声音反弹：8月以来，娃哈哈集团员工陆续被要求终止与娃哈哈集团的合同，转而改为与宗馥莉控制的宏胜集团签订劳动合同，改签劳动合同以后，员工在娃哈哈集团享有的“干股分红”待遇被彻底取消，要知道很多人早在宗庆后生前，就已把手中股权“回购”为干股，员工虽然不再持有股权，但保留分红权。如今却发现分红被取消、劳动合同要转签宏胜，等于彻底退出股东体系，这些变化刺痛了他们对公司长久以来的归属感和利益。据新闻媒体报道，部分在职员工及离职员工自发形成了娃哈哈维权会，将杭州娃哈哈集团及董事长宗馥莉起诉至杭州市上城区人民法院。
企事界北京管理有限公司执行董事李睿对我们表示：这样来看某一种意义上，这是一次不对等的权力博弈。宗馥莉是以新面孔“执行者”的身份切入公司治理，但她面对的是一个典型的“多股东+弱董事会+强惯性”的老牌体制。她想用现代管理方式推动系统革新，却很快发现此公司表面上是她掌控，实际上每一步都要和过去对话。
李睿进一步指出：娃哈哈这三个字，是品牌、是情怀、也是资源。宗庆后生前虽未拿下股权控制权，却通过多年的运营用“非正式影响力”在运营这个巨无霸。而宗馥莉要做的，是把这套隐形权力结构“白纸黑字化”，从“影子实控”变成“董事会合法掌控”，但现实没她想的那么理性。
于是，她选择退出，不仅是放弃董事长身份，更是抽离在公司治理架构中与国资、员工、老高管的三方对抗。
这是一个仓促推出的新品牌，承载着宗馥莉重构商业规则的野心，绕开商标困局、绕开股东谈判，在自己完全控股的宏胜系体系下，从头来过，搭建一套真正属于自身个人的“品牌、生产、销售”闭环。按照她的计划，以后娃哈哈的经销体系将不再依赖“娃哈哈”，而是切换到“娃小宗”。
但是，据每日经济新闻报道，曾在娃哈哈工作18年还担任过区域市场负责人的宗师傅饮料（杭州）有限公司总裁赵方宸表示“娃小宗”到“娃哈哈”的急速反转，或源于经销商体系的阻力。据其了解，今年宏胜系保证金收取任务远未完成，许多省份只完成10%-20%，而去年则是提前完成，保证金收取受阻，或源于部分经销商对“娃小宗”的不信任。赵方宸提到，有经销商担心支付保证金后，收到的货是“娃小宗”，因此拒绝打款。为了挽回保证金收取的颓势，宏胜系又放出消息称，明年继续销售娃哈哈品牌产品。
这不是价格、品控、铺货的问题，而是信任出了问题。经销商不是看不懂改革，但他们更了解什么才叫“能卖货”。过去几十年，娃哈哈是情怀，是稳定，是可预期的营收。而现在，“娃小宗”没有品牌积累、没有消费者心智、没有稳固政策，他们凭什么陪你试错？尤其在这个饮料行业存量竞争日趋激烈、货架空间极度有限的时间点，谁愿意赌？
产业时评人彭德宇对我们表示：并且不少经销商从未真正从“情绪性涨单”中回过神来。此前宗庆后去世的消息让娃哈哈在短时间内迎来消费者情绪释放式购买，销售数字大涨，但这更像是一种“告别式消费”。当“情怀”退潮，经销商才发现，新品牌根本就没有新的增长点。
与此同时，据现代快报报道，10月11日，娃哈哈资深经销商称，他们收到了娃哈哈通知，要求不能代理“娃小宗”，否则取消娃哈哈经销资格。
于是，“娃小宗”在一地鸡毛中匆匆暂时退场。据界面新闻报道，10月23日，宏胜系销售各分公司接到通知，2026年接着使用娃哈哈品牌，不会出现另外的品牌。另据第一财经报道，有山东娃哈哈经销商证实，已经接到宗馥莉所控股的宏胜系业务员通知，要求经销商打款缴纳保证金，明年继续销售“娃哈哈”品牌产品。媒体用“惊天反转”来形容这场变化，但如果站在渠道端的视角，这根本不是反转，而是一次再正常不过的“打回原形”。
知名品牌战略定位专家吴玉兴认为：宗馥莉在“娃小宗”上，赌的是“她能带动人走”。但她忽略了一个基本现实：品牌是经销商的盾，不能拿来当试验品。过去他们愿意信“娃哈哈”，是因为那是一种经过历史验证的确定性；而“娃小宗”，给的是试验性和不确定性。这不是不支持，而是“活不下去”。
她想用新品牌重新立规矩，但她低估了品牌含金量，也低估了旧体制对渠道心智的影响力。一个有野心的改革方案，还没到执行阶段，就先被现实泼了一盆冷水。
从目前的状态看，宗馥莉已经退下了“名义上的高位”，但并未退下“实质性的中心”。她没有坐在娃哈哈的董事会席位上，却操盘着娃哈哈的日常运营。她没有法律意义上的品牌使用权，却依旧能决定产品出厂、价格政策、销售节奏。
上位以来她做的最具争议的决策，是大刀阔斧改动宗庆后亲手缔造的“联销体”渠道体系。那个体系撑起了娃哈哈的三十年，是靠“预收保证金+经销商自治+区域保护”机制打造的高黏性网络。但宗馥莉要的是“提效”，是精细化运营，是对一线业务的管控能力，所以她大幅清退小经销商，合并渠道，执行末位淘汰，压KPI，直接调结构。
这场改革确实动到了命根子。据36氪报道，娃哈哈这一次对小经销商的集中整合，正在全国范围大规模发生，“娃哈哈过去有6千多名经销商，现在这一个数字只有3千多”。另从知情人士拿到的多个方面数据显示，刚刚过去的9月娃哈哈经销商考核中，经销商关户58家，警告412家，9月销量负增长超过50%的共计259家，连续两月销量负增长30%以上的共计122家。并且还有基层销售经理告诉36氪，只要一个月完成不了业绩，就降级为铺货员”今年年初，自己的月收入从过去的近两万元，没有一点缓冲，直接降到数百元。
这不是一次“温和更新”，而是一场激进手术。宗馥莉没选渐进，而是选择了“立刻换血”，结果组织还没建立新免疫系统，就已然浮现了排异反应。
她要面对的对手不仅是来自娃哈哈的谁，也是货架对面的农夫山泉、怡宝等产品。娃哈哈过去十年营收原地踏步，渠道粗放等问题，营收自2014年起已经延续10年不变，一直在500亿上下浮动。直到去年，宗庆后去世，才有特殊增长。
尼尔森多个方面数据显示，2025年上半年华东市场，AD钙奶销售额同比暴跌37%，娃哈哈纯净水市场占有率从18%掉到12%。此外，“从4月开始，娃哈哈全部的产品，包括AD钙奶、营养快线这些大单品在内，业绩持续下滑。”多位娃哈哈员工向36氪证实。
娃哈哈的问题不只是“谁来管”，而是“还能不能重新成为主角”。品牌老化、爆品缺失、渠道信心崩塌，这样一些问题不靠身份认同就能解决。如今，“娃小宗”退场、“娃哈哈”使用权回归，接下来能否平稳仍未可知。
她真正想赢的，其实不是某一个职位，而是一套她能控制、运行并最终形成闭环的新商业系统：员工归宏胜、产线归宏胜、渠道归宏胜、品牌授权于宏胜，只要所有环节都不再依赖“娃哈哈集团”的董事会，她就可以彻底摆脱目前这个无法可控的股东结构。
某种意义上，她不是要赢一场“斗争”，而是想结束“多头共治”的状态。宗庆后能靠情商与威望在三方之间做平衡者，但宗馥莉没有父亲那种“非正式影响力”。她只能靠重建系统来对冲权力焦点的分裂。
所以她回来，是来完成一件事：接管的不只是业务，是建立一整套“制度内可控”的娃哈哈2.0版本。
能不能赢，取决于她是不是能撑得过这个“系统替换”的中场阶段，既顶住内部波动，也稳住外部信心。如果能，那娃哈哈并不全是她父亲的样子，但仍可能是属于那套体系。若无法，那她的改革，最终也有几率会成为又一场非公有制企业“接班失败”的样本。
宗馥莉从未真正“离开”过娃哈哈，也不只是“回来了”。她只是从董事会桌子上的那把椅子上站了起来，转身回到了运营系统中，继续扮演那个能调动资源、分配话语权的实际操盘手。
这场围绕“商标、渠道、股东、家族”的复杂博弈，不只是宗馥莉个人的试炼，更是整个娃哈哈这家企业几十年体制惯性的一次撞击。它让我们正真看到，在很多中国本土企业身上，那种曾经靠“个人魅力+非正式结构”维系起来的运行逻辑，正在慢慢地崩塌。而新一代接班人想用制度化、流程化的方式来重新接管，却发现了自己往往没有那样的“影响力信用额度”可以继承。
宗庆后靠“手写笔记本”和“熟人控制”打造出的信任体系，在宗馥莉这里成了掣肘；而她想用KPI、扁平化和高效管理推翻的旧秩序，却早已把经销商、员工乃至整个社会的记忆编织进了品牌本身。她不是输在策略，而是输在那套系统还没被社会和组织架构所完全接纳。
娃哈哈不是第一个经历这种权力断层的非公有制企业，也不会是最后一个。很多创始人留下的，不只是一个品牌或者一个企业，更是一种难以替代的运行方法。而他们的继承人，面对的并不是能否“更优秀”的问题，而是能否在旧逻辑退场、新系统尚未成熟之间，用自己的方式完成那场艰难的过渡。
这是她要不要继续做“过渡者”的选择，是一个人怎么来面对结构性难题时的坚韧与试探，是一场有关“下一代接班人要用什么姿态和方式接住老一代遗产”的战斗。
宗馥莉的胜负，也许要几年后才能看清。但她现在做出的每一步，都慢慢的变成了了中国家族企业转型路上的样本注脚。
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